1.3 Методы оценки эффективности адаптации молодых специалистов в организации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «1.3 Методы оценки эффективности адаптации молодых специалистов в организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В чем сущность оценивания трудовой результативности? В первую очередь, оценка эффективности управления персоналом — это регулярный, четко конкретизированный процесс, который направлен на установление издержек и выгод кадров, дальнейшего соотнесения их результатов с итогами трудовой деятельности предприятий-конкурентов, а также рассматриваемой фирмы в прошлом.

Что такое адаптация персонала

Под адаптацией сотрудника обычно понимают привыкание к новым условиям труда. Её проходят все — от начинающих до опытных специалистов, только устроившихся на работу в новый коллектив или получивших повышение. На практике она представляет собой сложные, но преодолимые препятствия. В числе последних следующие:

• Трудности налаживания дружественных отношений с коллегами. Не всегда специалисты рады видеть новичка в штате, хотя бы потому, что зачастую «новенькие» приходят на места тех, кто был коллективу дорог. В качестве своего негодования, в том числе если человека уволили из-за непрофессионального подхода или любых других проступков, сотрудники компании могут умышленно начать игнорировать выбор начальства. Данный фактор может быть осложнён и особенностями характера человека. Если он — социофоб, замкнутый в себе, пойти на контакт первому будет крайне сложно. Инициатива со стороны коллектива, конечно, возможна, однако постоянное избегание контакта с человеком может быть воспринято как нежелание общаться или высокомерие. Это неблагоприятно повлияет на расположение сотрудников.

• Недостаточный опыт. Человек может проработать на аналогичной должности несколько лет, однако обязанности в новой компании могут оказаться для него не только сложными, но и невыполнимыми. Чаще всего обнаруживается это на испытательном сроке, когда исполнитель только начинает знакомиться с реальными объёмами работы. Эйчар, как управляющий специалистами, получает в этом плане хорошую возможность «фильтрации» неквалифицированных кадров.

• Недостаток знаний. Отсутствие глубоких познаний может повлечь за собой множество неприятных последствий, исправить которые можно лишь посредством повышения квалификации: прохождения специализированных курсов, тренингов, просмотр обучающих вебинаров и др. На практике эйчары используют этот момент, чтобы правильно распределить обязанности сотрудников, а также взвесить все риски. Если человек действительно хочет остаться в компании на своей должности, он следует набору методов или ряду этапов, которые помогают повышать уровень развитости в той или иной сфере.

• Проблемы со здоровьем. Зачастую ментальные особенности способствуют ухудшению взаимоотношения с коллегами ещё на раннем этапе знакомства или введения в коллектив. И если излечиться от них невозможно, единственным решением может стать увольнение или индивидуальная работа со специалистом. Провести последнюю требуется как можно скорее, чтобы психика других сотрудников не пострадала, а в коллективе не было проблем. Последний момент — критичный фактор, ведь именно он может породить «войну» между разными отделами, а также оказать влияние на прибыль (если в коллективе постоянные споры и скандалы, слаженной работы ожидать не стоит).

Это лишь основные моменты, в соответствии с которыми можно охарактеризовать адаптацию персонала. На практике, когда HR начинает проводить исследования и разбирать главные особенности работников, обнаруживается ещё больше проблем. Все они решаются посредством применения комплексных решений. Последние подбираются индивидуально, в зависимости от темперамента и поведения человека (для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов существуют определённые варианты адаптации, каждый из которых имеет свои нюансы).

• Холерики: для таких людей одним из лучших вариантов становится управленческая должность, которая помогает раскрыть особенности личности — их прирождённые таланты, связанные с организацией, подчинением и непреклонностью. Целесообразно доверять им самую важную работу, однако в некоторых случаях, ввиду специфичности темперамента, их следует абстрагировать от всего коллектива в отдельном кабинете (для специалиста это большой бонус, ведь с помощью изоляции каждый может кардинально улучшить качество своей работы, а также исключить раздражающие факторы).

• Сангвиники: люди, дарящие радость и счастье всему своему окружению, станут идеальными для дружного коллектива. Они без труда найдут общий язык со всеми, а также зарядят на продуктивный день. Среди управляющего звена им будет не менее комфортно, но в числе штатных работников их следует размещать в самом центре офиса. Своим позитивным настроем они окажут благоприятное влияние на весь коллектив — работать окажется ещё приятнее, а адаптироваться такие люди смогут меньше чем за несколько дней. Всё потому, что сами по себе сангвиники — радостные и уверенные в себе личности.

• Флегматики: замкнутые личности, склонные к постоянным расчётам. Могут стать прекрасными сотрудниками, однако и для них потребуется создать особые условия. Всё дело в том, что чувства и эмоции у таких людей, будучи даже постоянными, обеспечивают не самую высокую работоспособность при резких перепадах. Эмоциональные качели — вот что нужно избегать таким людям, а что касается их окружения, размещать их следует подальше от сангвиников, дабы их ничего не отвлекало. В период адаптации важно уделять внимание их личностным и профессиональным качествам, чтобы создать не только дружный, но и продуктивный коллектив.

• Меланхолики: меланхоличных личностей целесообразнее разместить поближе к сангвиникам, рядом с которыми те смогут получить в разы больше положительных эмоций, которые благоприятно скажутся на общем самочувствии и качестве работы. В большинстве своём они с легкостью смогут адаптироваться, если им не помешает неуверенность в себе.

Зачем нужна адаптация

Адаптация, как и большинство процессов в бизнесе, эффективность которых была доказана на практике, требуется для создания максимально комфортных условий работы. Она подразумевает целый комплекс процедур, направленных на устранение различного рода сложностей при вхождении в коллектив нового человека.

• Повышает уверенность в себе. Быстрая адаптация сотрудников позволяет заполучить уверенность в себе, а также обеспечить наилучший результат работы. Человек, имея успех среди коллег, способен проявлять свои лучшие стороны на работе — обеспечивать превосходное качество, в том числе за счёт взаимодействия в тандеме с другим специалистом.

• Позволяет проявить свои способности. Отсутствие строгих рамок и ограничений, а также поддержка со стороны коллег и начальства позволяет каждому сотруднику проявить все свои лучшие стороны. Он может начать креативить, изучать новые методы взаимодействия с клиентами, разрабатывать наиболее эффективные методики взаимодействия с заказчиками.

• Помогает получить компании максимальную прибыль. Применение наиболее эффективных решений, которые зачастую характеризуют полную адаптацию сотрудников, позволяет значительно приумножить приток организации. В слаженном коллективе всё работает как швейцарские часы — без перебоев и сложностей. Взаимопомощь в таких ситуациях — основа трудовой деятельности, ведь каждый сотрудник стремится помочь друг другу, чтобы достичь наилучшего результата.

• Эффективно борется со сложностями взаимодействия с персоналом. В большинстве случаев HR выбирает такие методы адаптации, при которых каждый специалист находит свою работу вторым домом, в котором его понимает каждый. В этом и заключается особенность трудовой деятельности управляющего персоналом.

• Грамотно распределяет рабочую силу, в соответствии с особенностями компетенции и профессионализма работников. Взвешивая каждый нюанс, эйчар снижает риски банкротства компании до минимума, ведь только благодаря грамотному подходу сотрудников и корректному исполнению своих обязанностей штат обеспечивает лучший порядок оказания услуг.

• Минимизация возможности появления психологической травмы. При проведении правильной адаптации люди не будут испытывать психологические проблемы, а эйчар сможет исключить всевозможные неприятные последствия в виде психосоматических нарушений, которые прямо или косвенно будут влиять на работоспособность.

• Возможность продвинуть достойных сотрудников по должности. Специалисты, хорошо справляющиеся с поставленной перед ними работой, могут добиться лучших результатов в продвижении по карьерной лестнице. В большинстве своём они могут рассчитывать на высокую должность с хорошей оплатой.

Суть определения оценки эффективности управления персоналом

Оценка качества труда позволяет судить о деятельности отдельных работников, выполненных ими проектах, а также работы всей команды в целом. При этом при оценивании деятельности коллектива учитываются такие критерии, как объем проделанной работы, уровень сложности поставленных задач, специфику возложенных функциональных, организационных обязанностей и результаты выполненного труда.

Надо отметить, что в оценке и исследовании эффективности заинтересованы такие лица, как работодатель, топ-менеджер, владелец бизнеса. Зачастую в разных компаниях разные начальники оценивают эффективность своих сотрудников по-разному: кто-то использует KPI, кто-то учитывает число заключенных сделок, кто-то исходит из субъективных предпочтений. Тем не менее, свой метод, политика оценивания и подход есть у каждого руководителя.

Цели оценки эффективности

Оценка результативности управленческого труда возникает не просто так. Она проводится руководящим составом компании, чтобы выяснить несколько важных для организации моментов:

1. Уровень управленческой системы, ее деятельности и организации распределения функциональных обязанностей среди сотрудников.
2. Эффективное качество и объем выполнения проектов, задач каждым отдельным членом коллектива.
3. Степень «нужности» работника для бизнеса, его личный вклад в развитие общего дела.
4. Соответствие объема выполненной работы подчиненным полученной им заработной плате.
5. Эффективные методы мотивации для персонала компании.
6. Перспективность служащего для интересов организации в целом, необходимость вложений в него, его обучение, повышение квалификации.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

• Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
• % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
• % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
• % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
• Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).
Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

• определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
• выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
• установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

• возможность выявить и отсеять некомпетентных;
• способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
• метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
• способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
• совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

• знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
• каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
• четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Способы поощрения персонала по отделам предприятия

В зависимости от сферы деятельности различных подразделений предприятия и от поставленных перед ними рабочих задач, различаются показатели премирования. Рассмотрим общие примеры показателей премирования работников предприятия по отделам:

• увеличение прибыли за счет снижения издержек на производстве;
• оптимизация производства и рабочих ресурсов;
• соблюдение рабочего графика и нормативов.

Выделим, к примеру, показатели премирования секретаря на предприятии:

• своевременное составление, подготовка, отправка и перевод документации;
• организация управленческого труда;
• сверхурочные часы работы;
• работа в выходные и праздничные дни;
• совмещение должностей;
• культура труда и служебная этика.

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

Оценка эффективности работы персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

• Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
• При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
• Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Как оценить эффективность подбора персонала?

Изучением работы персонала занимаются привлеченные эксперты, которые в своих заключениях руководствуются собственными знаниями и опытом. В качестве экспертов выступают как приглашенные специалисты, так и представители высшего руководства компании.

С их помощью производится имитация определенной рабочей ситуации, что позволяет проанализировать поведение конкретного работника, уровень его стрессоустойчивости, способность к оперативному реагированию и принятию решений, степень взаимодействия с коллегами.

Эффективность — лишь один из многих показателей, который оценивает компания. Более расширенный «пакет» оценки обязательно включает:

• Лояльность и вовлеченность работников.
• Компетенции профессионалов.
• Потенциал развития.
• Выгорание персонала.
• Накопленный стресс.
• Мотивацию выполнения.

Сейчас очевидно, что пространство и возможность к развитию имеет прямую связь с повышением эффективности и снижением текучести кадров в компании. Прежде всего, менеджмент и измерение эффективности лежит в основе роста и развития как отдельного работника, так и компании в целом. Игнорирование этого факта будет стоить/уже стоит для компании значительных ресурсов или выживания в целом.

Авторские статьи и комментарии к ним отображают исключительно экспертизу и точку зрения их авторов. Редакция Hurma System может не разделять мнение авторов.

Главным условием премирования работников является достижение установленных показателей за определенный период, полное выполнение заданного объема работ и поставленных задач. Работники должны четко понимать систему условий премирования, чтобы проявлять заинтересованность в повышении эффективности труда для получения денежного вознаграждения. Поэтому показатели и условия премирования должны разрабатываться с учетом соответствия между основными задачами, сроками и объемами работ. Система условий вознаграждения должна включать и учитывать такие моменты:

• дисциплина на производстве;
• оценка производственных результатов;
• общие результаты выполненных задач;
• выполнение правил техники безопасности и охраны труда;
• выслуга лет;
• время выплаты — месяц, квартал или год;
• периодичность — разовая или постоянная;
• размер премии — фиксированный или процент от полученных данных по результатам;
• система налогообложения — облагаемая или необлагаемая;
• фонды денежных выплат — накопления или потребления.

Работники, нарушившие условия премирования, в случаях регулярного опоздания на работу, невыполнения плана или нарушения других показателей либо полностью лишаются бонусов, либо получают в уменьшенном размере.

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.). Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты. Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Показатели эффективности для HR-подразделения

Предположим, наша виртуальная служба персонала представляет собой структуру, в которой нет выделенных подотделов, но есть следующие специалисты:

• руководитель службы подбора персонала;
• менеджер по подбору персонала выполняет задачи поиска и подбора специалистов на вакантные должности, ведет программу адаптации для новичков;
• менеджер по оценке персонала реализовывает задачи по оценке специалистов предприятия, создает профили должности, разрабатывает оценочные программы, формирует оценочные инструменты для оценки кандидатов на должности, готовит предложения по кадровому резерву предприятия;
• корпоративный бизнес-тренер/менеджер по обучению персонала;
• менеджер по кадровому учету.

Штатное количество в данном случае мы не указываем, поскольку оно зависит от размера предприятия и объема конкретных HR-задач.

Соответственно, при полном HR-цикле оценка эффективности работы подразделения может состоять из оценки качества реализации конкретных процессов.

При этом часть KPI может быть использована для оценки работы руководителя подразделения, а часть транслируется на должности линейных HR-специалистов.

Методы анализа оценки адаптации

Методика современного анализа системы адаптации в компаниях и на промышленных предприятиях сводится к тому, что выбранные специалистом критерии оценки сравниваются с нормативными показателями. Также применяется метод, по которому оценка качества выполнения функциональных обязанностей включает и уровень выполнения ежедневных служебных задач: качество, скорость и результативность исполнения служебной задачи, скорость восприятия задач новичком от наставника и его реакцию в первые 10-15 минут.

Применяется метод, по которому оценка качества выполнения функциональных обязанностей включает и уровень выполнения ежедневных служебных задач.

Эффективным методом является оценка коммуникативности нового работника, например, если его основной функцией является работа с клиентами, поставщиками или другими партнерами.

Применяются и другие методы анализа адаптации работников:

• Экономические.
• Социологические.
• Психологические.

К экономическим относится уровень качества выполнения поставленных задач, а также оценка показателей результативности трудовой деятельности за определенный период.

К социологическим направлениям относятся следующие методы: анкетирование, социометрические опросы нового сотрудника, наблюдение за его деятельностью в течение рабочего дня, личные беседы с наставником и коллективом.

К психологическим методам относят тестирование, проведение практических тренингов, оценку скорости восприятия заданий и быстроту включения в рабочий процесс.

Похожие записи:

• Нарушение линии разметки штраф в 2023 году
• Федеральные квоты на бесплатное ЭКО в 2023 году
• Образец заявления о выдаче копии постановления суда