Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Кадровая политика в организации: понятие, основные принципы и элементы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Ключевой целью кадровой политики организации принято считать формирование и развитие кадрового потенциала, а также создание высокопроизводительного сплоченного коллектива, который обеспечивает достижение ее стратегических целей.
Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:
- набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
- возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
- поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
- фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
- вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
- преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.
Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:
- часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
- адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
- повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
- карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
- мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.
Области разработки и реализации кадровой политики
Организации часто разрабатывают кадровые политику по следующим направлениям:
- Кодекс корпоративной этики
- Положение о конфиденциальности
- Конфликт интересов
- Условия работы
- Посещаемость
- Режим работы
- Расторжение трудового договора (добровольное и принудительное)
- Прием на работу
- Оплата труда
- Управление производительностью
- Обучение и профессиональное развитие
- Социальный пакет и право на получение льгот
- Сверхурочные
- Неприкосновенность данных
- Сведения о работнике
- Отгул в связи со смертью близкого родственника
- Внеочередной отпуск по семейным обстоятельствам
- Отпуск
- Отсутствие по причине болезни, временной нетрудоспособности, длительной нетрудоспособности
- Отпуск по беременности и родам, отпуск, связанный с усыновлением
- Неоплачиваемый отпуск
- Служба в суде присяжных
- Отгул по семейным обстоятельствам
- Урегулирование претензий / конфликтов
- Процесс подачи официальной жалобы
- Дисциплинарные взыскания
- Дискриминация и домогательство / уважительное отношение к коллегам
- Охрана труда и здоровья
- Сообщение об аварии
- Насилие на рабочем месте
- Нарушения политики в отношении алкоголя и наркотиков
- Использование оборудования Компании
- Общая политика пересмотра и обновления политики организации
Направления кадровой политики
В осуществлении КПП участвуют не только кадровики, но и руководители организации.
Главные задачи в отношении кадров:
- изучение потребностей компании в сотрудниках, предложений на рынке труда;
- планирование КПП;
- подбор, расстановка, трудовая адаптация вновь поступивших работников;
- обучение, продвижение имеющихся кадров;
- анализ изменений поставленных целей, потребности в новых рабочих местах;
- подбор сотрудников;
- оптимизация затрат на оплату работы персоналы;
- эффективное использование кадров;
- разработка планов социального развития;
- создание схем для мотивации, повышения лояльности сотрудников;
- организация рабочих мест, трудового распорядка, условий труда;
- создание резерва.
Сущность и значение кадровой политики
В качестве основной задачи управления в современной организации нередко называется отбор квалифицированных эффективных работников и служащих, если речь идет о сфере публичного управления. Персонал организации рассматривается сегодня в качестве важнейшего ее ресурса, поэтому значительные усилия кадрового управления сосредоточены в разработке и реализации эффективных процедур:
- регулирования отбора высококвалифицированных специалистов;
- оценки соответствие специалиста занимаемой должности или должности, на которую специалист претендует;
- управления развитием карьерой;
- формирования и управления кадровым резервом;
- формирования системы финансовых, социальных и иных преимуществ, позволяющих в условиях конкуренции поучаствовать в борьбе за лучшие кадры.
Особенности реализации
Кадровая политика организации формируется в рамках соответствия общей стратегии развития компании и установленных ценностей. Чтобы обеспечить высокие результаты рабочей деятельности, должны учитываться особенности деятельности организации, ее ресурсов и возможностей.
Руководство при разработке и внедрении положений, связанных с работой персонала, придерживается следующего алгоритма:
- Определить стратегически важные цели и план развития всей компании. От этих целей отталкиваются при разработке кадровой политики как вспомогательной части мероприятий компании.
- Определение принципов, приоритетных направлений кадровой политики, позитивных и негативных факторов, оказывающих влияние на работу компании. Выбирается вид политики и структуры организации.
- Закладывается финансовая база, с определением стоимости активов и применяемых средств, направляемых на внедрение политики.
- Утверждение комплекса мер по работе с кадрами, направленными на улучшение показателей компании в разных сферах ее деятельности.
- Работа по внедрению политики с четкими разъяснениями каждому работнику целей и способов достижения. Работники должны понимать, что от них требуется, и какое значение имеет каждый шаг в рамках исполнения должностных обязанностей.
- Определение оперативного плана по реализации с установкой краткосрочных целей и последующая реализация с применением выбранных методов.
- Оценка и анализ. Все действия и события в компании подлежат анализу со стороны руководящего состава, оцениваются достигнутые результаты в кадровой политике и общая экономическая выгода для предприятия с корректировкой деятельности.
Реализуя поставленные цели, руководитель должен учитывать, что для достижения необходимых показателей требуется время, в течение которого допускаются ситуации временного снижения эффективности кадровой политики, связанного с адаптационным периодом для персонала.
Анализ и совершенствование кадровой политики
После разработки и внедрения кадровая политика подлежит оценке.
Нужно определить эффективна она или нет, не нужно ли что-то изменить.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия оценка проводится по следующим показателям.
1. Коэффициент оборота по приему (Кпк):
Кпк = Чпр / Чср.сп * 100%,
где Чпр – это число сотрудников, принятых за данный период;
Чср.сп – среднесписочная численность работников за тот же период.
Данный показатель показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб);
Квыб = Чув / ССЧ * 100%,
где Чув – число выбывших за данный период работников;
ССЧ – среднесписочная численность работников за тот же период.
Коэффициент оборота по увольнению показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.
3. Коэффициент текучести кадров (Кт):
Кт = Чув / Чсп,
где Чув – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины – за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход по другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью),
Чсп – среднесписочная численность работников за тот же период.
Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее.
4. Коэффициент замещения (Кзам):
Кзам = Чпр / Чув,
Коэффициент замещения характеризует соотношение между численностью принятого персонала и выбывшего персонала за одинаковый период времени.
5. Коэффициент постоянства кадрового состава (Кп.к.с.):
Кп.к.с. = Ч пост.раб. / ССЧ * 100%,
где Ч пост.раб. – численность работников, состоящих в штате в течение анализируемого периода.
Сущность коэффициента постоянства кадров заключается в том, что с его помощью можно определить, какова доля сотрудников в штате, длительное время работающих на предприятии и способных приносить максимальное количество полезного результата для деятельности организации.
Исходя из данных показателей проводятся мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Здесь можно выделить основные тенденции.
Первая тенденция – это гуманизация управленческой деятельности.
Это значит относиться к сотрудникам организации как к своей главной ценности, основному ресурсу.
Вторая тенденция – это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами. То есть уделять больше времени качественному отбору персонала, мотивации и стимулировании, оценке, а также обучению и развитию.
Следующая тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики — найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям.
Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. С совершенствованием информационных технологий в современные организации внедряются различные программы для учета кадров, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, и в обучении, и в оценке персонала.
Пятая тенденция связана с глобализацией. Не секрет, что в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными как внутри страны, так и между государствами. Появляется конкуренция за лучшие кадры на уровне государств. Также появляются транснациональные компании, сотрудники которых представители разных стран и культур. Поэтому очень важно организовывать бесконфликтное и эффективное взаимодействие работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей и культурой.
Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.
Сущность, основные понятия и виды стратегий управления персоналом
Такое понятие как стратегия управления персоналом зародилось в Западной Европе в качестве ответа на сложившиеся там сложные условия в экономике в начале восьмидесятых годов прошлого века. В те времена ярко просматривалась необходимость в дальнейшем развитии теории управления. Число функций менеджмента росло, расширялась область применения стратегического подхода в сфере управления персоналом. Но в России дела обстояли сложнее. Условия были куда хуже, неопределенность и повышенный риск, сопутствующие переходу к рыночной экономике, сильно меняли ситуацию. В Европе рыночные отношения были куда более стабильными. Одновременно с этим многие руководители осознают, что для долгосрочной эффективности предприятия следует строить управление организации на принципах стратегического менеджмента. При его использовании планирование происходит по наиболее универсальным ресурсам. Одним из таких ресурсов является персонал (кадры, люди). Появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.
Тактика управления разрабатывается на уровне среднего звена и направлена на выполнение краткосрочных планов. Стратегия управления персоналом обычно разрабатывается на высших уровнях руководства и направлена на решение задач в долгосрочной перспективе.
Чтобы грамотно управлять персоналом, в первую очередь, необходимо правильно сформировать стратегию управления персоналом организации. Данная стратегия в свою очередь зависит от стратегии деятельности предприятия в целом. Таким образом, управление персоналом – одна из частей стратегического планирования.
Стратегия управления персоналом организации служит для связи между собой многочисленных аспектов, которые, так или иначе, влияют на работу персонала. Чтобы оптимизировать влияние этих аспектов, улучшить стимулирование работников, улучшать их трудовые качества и повышать квалификацию, необходимо создать чёткую единую систему воздействия на персонал. Если хотя один элемент системы не приносит положительного результата, то не следует ждать слаженной работы этой самой системы. Таким образом, стратегия управления персоналом помогает руководству правильно воздействовать на работников своей организации, чтобы достичь поставленных целей.
Стратегия управления персоналом — это создание, развитие и управление конкурентоспособным трудовым потенциалом организации, которые предоставляют организации возможность существовать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе, с учетом текущих и будущих изменений в ее внешней и внутренней среде.
Стратегическое управление подразумевает ответы на такие вопросы, как:
- Текущее положение организации и персонала.
- Направление, в котором должен развиваться персонал в соответствии с общей стратегией организации.
- Необходимые действия для того, чтобы персонал начал выполнять новые задачи организации.
Цели стратегического управления персоналом:
- Обеспечение потребности организации в персонале с учетом текущих тенденций и будущих изменений.
- Регулирование уровня оплаты труда, необходимого для подбора, удержания и мотивирования работников на всех уровнях организации.
- Развитие лидерства на руководящих должностях.
- Создание и осуществление эффективных программ по обучению и развитию персонала для повышения квалификации всех работников организации.
- Создание и развитие эффективных систем коммуникации между управляющим персоналом и другими сотрудниками, департаментами и отделами.
- Применение методов для борьбы с психологическими барьерами и последствиями перемен и изменений на рабочих местах.
Принципы стратегического управления персоналом:
- оцениваемые перспективы должны быть долгосрочными;
- все воздействия управленческого характера должны быть направлены на изменение потенциала персонала;
- персоналу должны быть предоставлены возможности для эффективной реализации своего потенциала;
- динамика и состояние внешней и внутренней среды должны постоянно быть под контролем;
- при необходимости в управленческие решения должны быть внесены своевременные поправки и изменения.
Использование стратегического управления персоналом даёт компании множество преимуществ и позволяет получить так называемый синергетический эффект. Гибкая система организация работ, использование систем оплаты труда с учетом персонального вклада каждого работника, высокий уровень участия персонала в обсуждении и решении проблем, разветвленная система коммуникаций способствуют существованию организации как единой системы, благодаря чему и достигается синергетический эффект.
Объекты стратегии управления персоналом:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала.
На данный момент было изобретено множество подходов к дифференциации стратегий управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть подчинённой по отношению к стратегии организации в целом или совмещенной с ней в единое целое. Однако в обоих случаях стратегическое управление персоналом основывается на конкретном типе корпоративной или деловой стратегии (табл. 3.1).
Таблица 3.1
| Тип стратегии организации | Стратегия управления персоналом | Составляющие стратегии управления персоналом |
|---|---|---|
|
Предпринимательская стратегия Не боятся высокой степени риска и идут даже на самые неустойчивые, на первый взгляд, проекты, требующие минимального количества действий. Пытаются полностью удовлетворить требования заказчика. В фокусе – быстрое выполнение задания, даже без соответствующей его проработки. |
Акцент на привлечение и переманивание идейных работников, так называемых, новаторов, настроенных на долгосрочный успех, готовых проявлять инициативу, идти на контакт, рисковать, нести ответственность. Ведущие сотрудники не меняются. |
Поиск и подбор персонала: требуются люди, которые готовы рисковать, доводят дело до конца. Вознаграждения: на основе конкуренции, объективные, желательно подбирать в соответствии с интересами работника. Оценка: зависит от результатов, достаточно мягкая. Развитие работника: направленное на наставника, неофициальное. Планирование движений: в фокусе заинтересованность служащих. Выбор рабочей зоны, в соответствии с интересами работника. |
|
Стратегия динамического роста Меньше степень риска. Постоянный контроль текущих целей и планирование будущего. Составляются письменные документы, содержащие информацию о политике организации, так как ведется более строгий надзор, составляется программа развития предприятия. |
Работники организованны и ответственны, гибкие и легко подстраивающиеся к быстро изменяющимся условиям. Они ориентированы на решение проблем и работают в группах с тесным сотрудничеством. |
Поиск и подбор персонала: требуются верные, но гибкие люди, способные идти на риск. Вознаграждения: в соответствии с выполненной работой. Оценка: зависит от четко оговоренных критериев. Развитие работника: в центре внимания качественный рост в своей области деятельности. Планирование движений: при планировании учитываются реальные возможности работников и рассматриваются перспективы. |
|
Стратегия прибыльности Акцент на сохранение текущего уровня прибыли. Действия, требующие финансовых расходов, умеренные, возможно даже завершение найма. Хорошо развита система управления, в организации действует множество процедурных правил различного характера. |
Акцент на эффективность и количество в области персонала, кратковременные сроки, хорошие результаты, учитывая относительно незначительный уровень риска и минимальную степень закрепленности сотрудников в организации. |
Поиск и подбор персонала: очень строгие. Вознаграждения: в их основе лежат личные заслуги, старшинство и внутриорганизационные представления об успехе. Оценка: основана на результате, достаточно узкая, хорошо продуманная. Развитие работника: в центре компетентность в области поставленных задач, ценятся эксперты в узкой области. |
|
Ликвидационная стратегия Реализация активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение персонала. Почти полное отсутствие цели сохранить организацию, так как в будущем ожидается полное падение прибыли. |
Ориентация на работников, готовых работать короткое время по узкой специальности без сильной приверженности организации. |
Поиск и подбор не требуются, маловероятны из-за сокращения персонала. Оплата: зависит от заслуг, растет медленно, без дополнительного стимулирования. Оценка: в основе управленческие критерии, строгая, формальная. Развитие работника: основано на служебной необходимости, очень ограничено. Продвижения: при наличии нужных навыков возможно продвижение. |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное цель — спасение организации. С целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность в будущем проводится сокращение затрат и персонала. |
Персонал должен быть достаточно гибким и устойчивым к изменениям. Ориентация на большие цели и перспективы |
Поиск и подбор персонала: необходимы разносторонне развитые работники. Оплата: проверка заслуг, система стимулов. Оценка: зависит от результатов. Обучение: большие возможности, но строгий отбор претендентов. Продвижение: разные виды. |
Область управления персоналом должна выполнять свои задачи на максимально возможном уровне. Этот процесс напрямую влияет на успех компании, ее эффективность и прибыльность.
Сущность и задачи кадровой политики представлены ниже:
- Управление инструментами: в обязанности отдела кадров входит разработка наиболее подходящей личной и экономической системы. Она содержит описание всех функций сотрудников и требований к ним, организацию времени и места работы, информацию о корпоративной культуре и целях предприятия. Она также включает оценку потенциала человеческого капитала, системы оплаты труда, премий, а также набора и отбора новых сотрудников. Инструменты управления, которые важны для предприятия, помогают им принимать срочные решения.
- Управление компетенцией: эта роль отвечает за правильную адаптацию людей на должностях. Тщательность и детализация этой функции влияют на готовность организации надежно и быстро выполнять свои задачи. Это выражается непосредственно в присутствии людей с соответствующей квалификацией и компетенцией на определенных должностях. Здесь могут быть важны такие факторы, как знания, опыт, навыки, способности и даже система ценностей сотрудников. Так называемый куб компетентности, содержащий основное описание элементов развития персонала, помогает в выборе подходящих людей.
- Управление изменениями: организации все больше осознают необходимость постоянной гибкости. Современная динамичная среда требует от компаний быстрого и непрерывного реагирования и улучшений. Отдел кадров отвечает за планирование необходимых мероприятий в области коммуникации, участия сотрудников. Позже он управляет процессом стабилизации и устраняет кризисы.
- Управление созданием стоимости: эта область основана на количественной оценке затрат и результатов работы, а также на представлении труда персонала в денежных единицах.
Концепция кадровой политики — это не просто изменение определения уже существующих традиционных терминов. В соответствии с этой концепцией формируется совершенно новая парадигма управления человеческим капиталом. Новая философия обращает внимание на тот факт, что человеческие ресурсы — это капитал, который необходимо приумножить.
Модельное представление кадровой политики включает в себя следующие элементы:
- кадровая стратегия, которая является частью стратегии организации и концепцией, формирующей и привлекающей человеческие ресурсы для достижения конкретных целей;
- личные интересы в сочетании с основными бизнес-процессами;
- инструменты.
Сущность и виды кадровой политики организации могут быть отражены в двух моделях: модель Мичигана и модель Гарварда.
Типы политики кадров исходя из уровня их взаимодействия с окружающей средой
Кадровая политика открытого типа подразумевает максимальную прозрачность для всех сотрудников. В компании личный опыт работника главным образом не влияет на построение карьерного роста, главное квалификация. Человек может быть сразу занять ту должность, соответствует которой его уровень, и ему не обязательно перед тем набираться опыта на низших посадах. Среди особенностей подобного типа управления можно отметить следующее:
- быстрое включение в деятельность фирмы сотрудника без определенного периода адаптации;
- подбор сотрудников при высокой конкуренции, а именно компания приобретает специалистов на те или иные посады;
- компания заинтересована в последующем обучении, переквалификации сотрудников, применяя для этого часто внешние центры;
- осуществляется поддержка индивидуального подхода персонала, с учетом квалификации;
- в качестве способа мотивировки действий персонала главным образом применяется внешнее стимулирование;
- продвижение по карьерной лестнице мало задействовано, так как компания набирает персонал той или иной квалификации.
Кадровая политика закрытого типа в себя включает внутреннее замещение сотрудников, и постоянную возможность роста в плане карьеры. Таким образом сотрудник фирмы постепенно повышает уровень своей квалификации, добиваясь продвижения по карьерной лестнице, беря за основу при этом принципы и ценности компании.
Особенность данной политики:
- применяется чаще в условиях ограниченной возможности набора кадров, при недостаточном количестве рабочего потенциала;
- период адаптации для новых сотрудников максимально эффективен, так как присутствуют работники с большим стажем;
- уровень квалификации работника улучшается чаще всего на базе организации или же ее подразделений;
- представляется возможность планирования карьерного роста, при этом продвижение осуществляется способом постепенного повышения квалификации работника, при условии приобретения необходимого опыта, а также наличия конкретного стажа;
- чаще всего осуществляется мотивация в результате обеспечения именно базовых потребностей работников компании, среди которых: своевременная выплата заработной платы, стабильность, социальное признание, безопасность и тому подобное.
Требования к специалистам предприятия
Руководители предприятий, для которых важна результативность выполнения управленческих решений, к специалистам предъявляют требования, которые по значимости можно представить в виде следующего перечня: высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; способность к генерированию идей; положительная деловая репутация; коммуникабельность; пол; возрастные характеристики.
Клиенты, для которых основным является общение в сфере договоренностей и сотрудничества в их исполнении, требования обычно распределяют так: коммуникабельность; высокая квалификация и компетентность; склонность к аналитической работе и организаторские способности; положительная деловая репутация; способность к генерированию идей; возрастные характеристики; пол.
Важным является использование профессиональных склонностей работников для поощрения их к карьерному росту и понимания своей миссии на предприятии.
Кевин Томпсон предложил сотрудников компании поделить на четыре типа в зависимости от уровня понимания целей и степени вовлеченности в их достижение. «Чемпионы» — это та категория работников, которые рационально и эмоционально включены в работу предприятия. «Наблюдатели» — те сотрудники, которые занимают пассивные позиции, несмотря на понимание целей предприятия. «Молчащие пушки» — те работники, которые «горят» желанием хорошо выполнить работу, привлеченные к процессу, но из-за отсутствия четкого курса не являются активными проводниками идеи. Работники по статусу «слабые связи» занимают либо выжидательную позицию или саботируют и всегда жалуются на предприятие.
По большинства руководителей на отечественных предприятиях большинство работников – «чемпионы», поскольку считается, что цели предприятия они знают и понимают. Это объясняется тем, что цели предприятия заключаются в основном в обеспечении достаточной величины прибыли, значительной доли рынка и т.п., что знает, собственно, каждый сотрудник. Но фактически весьма значительная доля приходится на «наблюдателей». Это негативная сторона характеристики кадрового потенциала, потому что на подобных работников нельзя положиться, их бездействие может привести к большим потерям. Учитывая то, что между топ-менеджерами и рядовыми работниками находится среднее звено управления, то ситуация, когда эти руководители знают цели предприятия, но безразлично относятся к достижению ожидаемого результата, становится угрожающей.
Существенным моментом является важность понимания, что «наблюдатели», «слабые связи», «молчащие пушки» — это состояния сотрудников, и для вывода из этого состояния необходима правильная мотивационная политика как составляющая общей кадровой политики предприятия. Проблема российских предприятий – отсутствие связей между целями предприятия и интересами работника, а поэтому становится актуальным выбор направления политики менеджмента.
Другой способ классификации кадровой политики предприятия — деление на закрытую и открытую.
Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется. Этот вариант кадровой политики принят в компаниях, которые стремятся поддерживать внутри себя определённую атмосферу и исповедуют собственную организационную культуру.
Закрытая кадровая политика имеет следующие особенности:
- она характерна для положения на рынке труда, когда налицо недостача свежих кадров, нехватка новых сотрудников;
- она предполагает, что новые работники быстро адаптируются в организации с помощью наставников, а также благодаря атмосфере в коллективе;
- обучение кадров производится внутри организации, в его ходе преподаватели стремятся выработать у новых сотрудников единый взгляд, привить им общие подходы;
- возможности роста с более низкого уровня в данной организации сравнительно высоки, поскольку со стороны на более высокие иерархические позиции здесь по определению (почти) никого не принимают;
- мотивация превалирует над стимулированием, организация стремится удовлетворить потребность персонала в безопасности и стабильности;
- процесс внедрения инноваций требуется специально стимулировать.
В то же время открытая кадровая политика может быть охарактеризована следующим образом:
- она практикуется, когда предложение на рынке рабочей силы велико, присутствует достаточное количество сотрудников нужной квалификации, которые могут быть наняты в данную организацию;
- этот подход подразумевает, что новички адаптируются, вступая в конкуренцию с прежними работниками, у них есть возможность предлагать собственные подходы, нехарактерные для данной организации;
- тренинг новых сотрудников может быть реализован в центрах внешних по отношению к самой организации, где их также обучают подходам, новым для неё самой;
- карьерный рост в такой организации осложнён, поскольку на более высокие посты в иерархии могут замещаться соискателями, пришедшими извне, повышение собственных сотрудников — не единственный и нередко не самый распространённый способ замещения этих постов;
- стимулирование (или внешняя мотивация) преобладает над удовлетворением запросов относительно безопасности и стабильности;
- новые сотрудники предлагают инновации без всякого инициирования этого процесса в компании, культура способствует выдвижению ими таких предложений.
Принципы классификации кадровой политики
Степень осведомленности организации в лице руководства о способах воздействия на персонал и применения их для прямого воздействия определяет 4 типа кадровой политики по направленности и масштабу:
- пассивный;
- реактивный;
- профилактический;
- активный (можно выделить рациональный и предприимчивый).
Степень готовности изолировать себя от влияний внешнего персонала, ориентироваться на собственные человеческие ресурсы или на внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
- открыть;
- закрыто.
Формирование кадровой политики: влияние факторов
Деятельность в этой области начинается с выявления потребностей, которые необходимо удовлетворить. Определяются потенциальные возможности в работе с персоналом. Для формирования правильной кадровой политике необходимо выяснить самое важное для работы предприятия.
На формирование кадровой политики влияют:
-
Факторы внешней среды — это явления, с которыми предприятие должно считаться. От них нельзя уходить, так как все может быть закреплено на государственном уровне. Сюда относится:
- Состояние рынка рабочей силы.
- Тенденции экономического роста страны.
- Нормативно-правовая база страны, которая может вносить изменения в трудовой кодекс.
- Научно-технический прогресс (если появляются новые технологии, то нужны специалисты, которые смогут ими управлять).
-
Факторы внутренней среды – это то, что непосредственно происходит на самом предприятии. Сюда можно включить:
- Стиль управления персоналом.
- Основные цели достижения результатов.
- Способ руководства.
- Методы управление предприятием.
Как любая деятельность имеет свои этапы выполнения. Они состоят и:
- Исследование трудовых ресурсов предприятия, на основании которых строится прогноз.
- Определения основных моментов и приоритетов деятельности.
- Ознакомление администрации и кадров предприятия с принятой политикой. Основной путь продвижения информации.
- Определения бюджета для реализации новой кадровой политики, которая обеспечит эффективное стимулирование труда.
- Разработка основных мероприятий по формированию штата по персоналу.
- Осуществление поставленных целей путем специальных программ по развитию, адаптации сотрудников, повышение квалификации.
- Подведение итогов – анализ всей деятельности по организации кадровой политики, выявление проблемных мест, оценка потенциала сотрудников.