БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА АДАПТАЦИЮ ПЕРСОНАЛА

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА АДАПТАЦИЮ ПЕРСОНАЛА». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Согласно результатам исследования, каждая десятая компания в России (10%) не оказывала никакой поддержки сотрудникам в условиях постоянных перемен, которыми запомнится 2022 год. Такой стратегии чаще всего придерживались представители среднего бизнеса (17%). А крупные компании, наоборот, чаще проявляли заботу: только 6% работодателей в этом сегменте не уделяли внимания поддержке сотрудников.

Как работодатели поддерживают сотрудников в условиях турбулентности

Наиболее популярным форматом остается вербальная поддержка сотрудников. 49% работодателей проводили регулярные встречи, на которых руководство отвечало на вопросы, волнующие работников. Каждая третья компания также предоставляла сотрудникам психологическую помощь (32%) и юридическую поддержку (31%). 3% работодателей уделили внимание еще и аутплейсменту: они помогали сотрудникам устроиться в другие компании.

Особой поддержки потребовал и переход к новому формату работы из-за отъезда некоторых сотрудников за границу. 36% компаний помогали персоналу освоиться на удаленке, а 16% оказывали содействие по вопросам самой релокации, в том числе — искали варианты решения проблем с денежными переводами (5%).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании

Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.

Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).

Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:

1. Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
2. Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
3. Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
4. Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Бюджетирование затрат на персонал

Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.

Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).

Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.

В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.

В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.

В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.

Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.

Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.

Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.

Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.

Продолжение Примера3. Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании – 150 человек.

Не всех сотрудников нужно удерживать

Каждый штатный специалист требует расходов на онбординг и адаптацию, организацию рабочего места, обучение и развитие, повышение мотивации и так далее. Чем больше сотрудник проработает в компании, тем глубже он погрузится в ее специфику, получит больше знаний и опыта. С одной стороны, это делает его более ценным специалистом. С другой, после увольнения наработанная в компании экспертиза будет служить конкурентам.

Поэтому задача руководителей и HR-специалистов — увеличить продолжительность работы сотрудников в компании. Однако не всех сотрудников нужно удерживать.

В штате любой компании есть несколько условных типов работников:

• опытные специалисты высокого уровня;
• добросовестные исполнители;
• хорошо обученные, но нелояльные;
• необученные и нелояльные.

Ошибка 2. Слишком мало или слишком много вводной информации

Новичок точно знает, чем занимается ООО или ГК, в которую пришёл. Он читал про неё на сайте, ему коротко рассказали об этом на собеседовании (а то и не одном). Что ещё нужно-то? Пора приступать к работе. Новичка выбрасывают из лодки и смотрят, как он будет добираться до берега.

Бывает и обратная ситуация.

Сотрудник пришёл, оформил все документы, получил пропуск и тут же попал на двухчасовую лекцию (без антракта) об истории компании, её корпоративной культуре и возможностях.

После — отправляют на углубленный тренинг по компетенциям или назначают четырехчасовой онлайн-курс о продукте со всеми техническими подробностями.

Такой шквал информации может сбить с ног и добавить стресса и без того нелегкому процессу адаптации на новом месте.

Показатели, используемые при планировании расходов на персонал

 Показатель 

 Формула расчета 

1. Показатели 
для сравнительного 
анализа с конкурентами 

Затраты на персонал/Объем продаж 
Затраты на персонал/Прибыль 
Затраты на персонал/Производственные расходы 
Основные расходы на заработную плату/ 
Дополнительные расходы на заработную плату 

2. Квоты 

2.1. Квоты различных 
категорий персонала 

Численность данной категории/Общее число 
работников 

2.2. Потребность 
в замене 

Средняя численность работников/Средний стаж 
работы на предприятии 

2.3. Квота замены 

(Потребность в замене/Средняя численность 
работников) x 100 

3. Статистика движения 
кадров 

3.1. Коэффициент 
интенсивности оборота 
по приему 

Число принятых/Средняя численность работников 

3.2. Коэффициент 
оборота по выбытию 
(коэффициент текучести)

Число уволенных/Средняя численность работников 

3.3. Коэффициент 
замещения 

(Число принятых - Число уволенных)/Средняя 
численность работников 

3.4. Коэффициент 
постоянства кадров 

Численность постоянных сотрудников/Численность 
на конец периода 

4. Статистика рабочего 
времени 

4.1. Фактически 
отработанное рабочее 
время 

Плановое рабочее время - невыходы на работу + 
сверхурочное время 

4.2. Коэффициент 
эффективности 
использования времени 

Реальное рабочее время/Плановое рабочее время 
100 

5. Структура общих 
расходов на кадры 

5.1. Доля основной 
заработной платы 

Оплата труда/Общие расходы на персонал 

5.2. Доля побочных 
расходов 

Побочные расходы/Общие расходы на персонал 

5.3. Доля обязательных 
выплат по закону 

Расходы на персонал по законам и коллективным 
договорам/Общие расходы на персонал 

5.4. Доля добровольных 
выплат 

Добровольные выплаты/Общие расходы на персонал 

6. Отношение расходов 
на персонал к данным 
по производительности 
труда 

Расходы на персонал/Оборот 
Расходы на персонал/Объем производства 
Расходы на персонал/Общая производительность 
Расходы на персонал/Отработанное время в часах 

Такие показатели позволяют сделать выводы о продуктивности предприятия в целом и об отдельных факторах, влияющих на конкурентоспособность. Необходимость принимать меры в отношении расходов на персонал существует всегда, когда становится известно, что другие предприятия работают более рентабельно.

Основные формы адаптации

Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:

1. Социальная адаптация — Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
2. Производственная адаптация – процесс, включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
3. Профессиональная адаптация — освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
4. Организационная адаптация — Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.
5. Психофизиологическая адаптация — В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
6. Социально-психологическая адаптация — характеризуются вхождением вновь пришедшего специалиста в коллектив, его быстрым принятием ближайшего социального окружения.
7. Экономическая адаптация — Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.

2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.

3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.

4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.

5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

• организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);

• индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;

• проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;

• организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;

• спецкурсы подготовки кураторов;

• метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;

• исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;

• исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);

• подготовку замены кадров при их ротации;

• специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;

2. организуют венчуры;

3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;

4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;

5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;

6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);

7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;

8. грамотно используют возникающие референтные группы;

9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;

10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

Оптимизация расходов на персонал

Необходимость в оптимизации, а зачастую, назовем прямо, — в сокращении затрат на персонал, возникает по многим факторам:

• недостаток средств вследствие ужесточения конкуренции или ухудшения текущей экономической ситуации в стране;
• несоответствие осуществляемых выплат имеющейся квалификации работников;
• появление новых технических, технологических, информационных возможностей, позволяющих повысить эффективность труда и высвободить определенное количество работников;
• прочие факторы.

В нашей стране кадровые службы (или HR-подразделения) планируют такую оптимизацию, применяя один из двух методов:

• метод прямого счета;
• метод планирования по факторам.

Первый метод позволяет рассчитать потенциальное уменьшение численности персонала в случае внедрения определенных организационных и технических мероприятий. Для этого рассчитывают плановую численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного уменьшения в результате осуществления указанных мероприятий.

Затем, на основании показателей плановой численности персонала и планового выпуска продукции, определяют уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Метод планирования по факторам позволяет представить экономическое воздействие на результаты деятельности организации в виде групп факторов:

• внешних — не зависящих от работы организации, таких как: текущие инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом, трудовом и ином действующем законодательстве РФ, колебания спроса и предложения на рынке труда и т.д.;
• внутренних — факторов, определяющих изменения количественных и качественных параметров выпуска продукции, системы хозяйствования, управления и других.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Зачем компаниям обучать сотрудников

По данным опроса сервиса Head Hunter, 73 % респондентов считают, что в компании обязательно должна быть система корпоративного обучения. При этом в 56 % фирм, где работают опрошенные, такие проекты уже запущены. Какую пользу предприятия могут извлечь из затрат на корпоративное обучение и развитие персонала в 2022-2023 годах?

• Повышение рентабельности бизнеса. Внедрение системы обучения персонала может существенно улучшить показатели компании. Например, исследование Американского общества тренинга и развития показывает, что на каждый доллар, вложенный в обучение, компании получают от 3 до 8 долларов дохода. Показателен пример компании Motorola: они опубликовали отчет с данными о том, что на каждый доллар, потраченный на развитие сотрудников, получили 33 доллара прибыли.
• Снижение текучки кадров. Во-первых, сотрудники чувствуют заботу компании, что повышает их лояльность. Во-вторых, развитие означает возможность карьерного роста, которая, в свою очередь, мотивирует вкладываться в учебу на 100 %.
• Экономия ресурсов. Повысить квалификацию сотрудника, который уже работает в компании, дешевле, чем тратить деньги на привлечение нового специалиста и его адаптацию к бизнес-процессам.
• Фокус на нуждах компании. Корпоративное обучение в 2022-2023 годах станет еще более узкоориентированным. В разработанном своими силами курсе можно сделать упор на проработку проблем и кейсов, которые возникают внутри компании. Отсеивается нерелевантная и ненужная теоретическая информация — обучающие продукты полностью адаптированы под бизнес, поэтому дают намного лучший результат, чем купленные у условной «Нетологии» или Skillbox готовые решения.

Что должен знать и уметь специалист по подбору персонала?

Требования к специалистам по подбору персонала:

• Рекрутинг
• Обучение, развитие и мотивация персонала
• Оценка эффективности сотрудников
• Адаптация персонала
• Проведение интервью
• Аналитика и исследование заработной платы
• Организация и проведение культурных мероприятий
• Продвижение HR-бренда с помощью SMM

Что должен знать и уметь специалист по управлению персоналом?

Требования к специалистам по управлению персоналом:

• Подбор и адаптация персонала
• Формирование и развитие команды
• Создание презентаций по результатам работы
• Профессиональный анализ данных в Excel
• Оценка эффективности HR-процессов по метрикам
• Налаживание дистанционной работы коллектива
• Работа с форс-мажорами: оценка рисков, управление конфликтами
• Управление репутацией бренда
• Визуализация данных: создание дашбордов, инфографик, анимаций
• Планирование бюджета, составление финансовой документации
• Мотивация и обучение сотрудников

Похожие записи:

• Размер минимальной пенсии в Самаре и Самарской области
• Как согласовать дополнительный вход в помещение в МКД
• Штраф за невовремя оплаченный НДФЛ в 2024 году